Norgine

Sede española de una empresa farmacéutica paneuropea, con presencia intercontinental, que desde 1915  desarrolla,  fabrica y comercializa medicamentos en el campo de la gastroenterología.
Su máxima

Incrementar la venta de sus productos  con el equipo comercial existente, sin tener que reemplazar o contratar empleados y que está compuesto por; 1 director, 2 gerentes y 17 delegados.

El Problema

Existía una diferencia importante en el nivel de desempeño del equipo comercial y esto se reflejaba en que tan sólo el 23% de los comerciales estaban consiguiendo algo más del 80% de las ventas anuales. Según las cifras de venta de estos 17 delegados, sólo 4 tenían un desempeño alto, 6 un desempeño medio y 7 un desempeño bajo.

Consecuencias

Se trataba de un momento muy crítico para la industria farmacéutica, en el que temían perder cuota de mercado de sus productos frente a otros competidores. Como el resto de las empresas de su sector, sufrían las continuas medidas  de la Administración para contener el gasto sanitario: las reducciones de los precios y demanda de medicamentos.

Qué se valora antes de aceptar la propuesta

Realizamos un estudio sin coste en el que se calculó el Retorno de la Inversión o ROI de este proyecto. Es decir, cuánto dinero podría recuperar la empresa al aumentar sus ingresos de ventas  por cada euro que invirtiese en él. . Se demostró cómo se incrementarían las ventas por cada comercial que mejorase su desempeño en el año y el impacto económico que los resultados de este proyecto tendrían en su cuenta de resultados tan solo cambiando esa clasificación inicial del equipo en desempeño Bajo, Medio y Alto.

¿Por qué aceptan esta solución?

Porque la inversión en el proyecto se podía amortizar con que tan solo 1 de los 7 delegados de Bajo desempeño alcanzara al año siguiente un desempeño Medio.

La solución

Las personas más productivas, con un alto nivel de desempeño reproducen un “patrón único” que no sólo se refiere a sus conocimientos, habilidades, destrezas y cualidades técnicas, sino también a su actitud, estilo de razonamiento, intereses, motivaciones y otras aptitudes individuales que no tienen por qué ser las mejores o más valoradas en el mercado de trabajo, sino simplemente las que mejor encajan en las características de ese puesto y empresa en concreto.

La metodología JobFit® de Profiles International, nos permitió identificar ese “patrón único”. Saber qué factores y en qué medida presentaban aquellos delegados comerciales con mejores cifras de ventas y resultados sostenidos en el tiempo. Esto nos permitió identificar qué cualidades son necesarias para vender con éxito en esa empresa y tener un Perfil o Modelo de Desempeño de Éxito con el que contrastar al resto de los delegados comerciales.

De este Estudio de Contraste salieron los gaps o diferencias individuales que nos mostraron las fortalezas y áreas de mejora de cada uno, con los que definir los objetivos de desarrollo para el Coaching y crear un plan de acción para cada persona, para ayudarles a ser más efectivas y mejorar sus resultados comerciales.

Objetivo de las Sesiones de Coaching con la Dirección

Fortalecer al Director Comercial y los Gerentes para que sacasen más provecho de sus equipos. Que supieran aprovechar, desarrollar y ampliar el potencial de sus colaboradores para mejorar su rendimiento.

Todos relataron mayor satisfacción entre ellos a todos los niveles.

En más de una ocasión hemos podido comprobar que cuando mides las características de compatibilidad entre empleados se mejora la comunicación, se reducen los conflictos y, sobre todo, los directivos disponen de datos para actuar y maximizar el rendimiento global de individuos y equipos.

38

El incremento en Ventas de ese año fue de un 38%. Durante los últimos 15 años, el crecimiento medio de ventas estaba en torno al 14% anual.

27

En ese primer año se mejoró el desempeño del 27% de los integrantes del equipo. Es decir, un 27 % cambió su clasificación inicial: unos pasaron de desempeño Bajo a Medio, otros de Medio a Alto e incluso otros, de Bajo a Alto.

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